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云南開關廠ERP系統實施情況介紹


時間:2008/2/19 14:00:48  點擊率:5743  字號:

 
                                           (本文由云南開關廠與西安啟源軟件公司共同撰寫)
內容提要
    2006年5月到2007年12月, 云南開關廠實施了ERP系統。下面就我廠的實施過程和效果作簡要介紹,希望能對將實施ERP系統的企業有所幫助。
 
一、概述
    云南開關廠是國家定點生產高低壓開關及成套開關設備的國家大型企業,中國高壓開關協會常務理事和電控配電行業協會理事單位。有著近40年大型機械、電力設備的制造歷史,云南省高新技術企業。公司擁有3.1億元資產,800余人員工;占地面積34萬平方米,建筑面積10余萬平方米;擁有主要生產設備700多臺(套);設有機械加工中心、熱處理中心、表面處理中心、電氣成套裝配中心、環氧樹脂澆注中心;公司下設10個分廠、7個子公司以及財務、人力資源、技術、生產管理等8個部室。
    公司主要生產輸變電設備,包括220kV、145kV SF6高壓開關,145kV、170kV、220kV、550kV高壓SF6互感器,產品的性能及技術水平在中國屬先進水平,尤其是145kV PASS MO SF6組合電器、COMPASS緊湊型模塊變電站具有當今世界先進水平,LW36-126自能式SF6開關已列入國家重點技術發展項目。上述產品分別在廣東的深圳、珠海、廣州及福建、浙江、江蘇、山東等沿海地區深受用戶歡迎,并被廣泛采用。KYN28C-12、LW8-35、CFI-100等產品在云南漫灣水電站、云南紅塔集團、昆明鋼鐵(集團)公司、云南銅業公司、云南鋁業公司、北京燕山石化公司等國家重點項目的建設和擴建中被廣泛采用,受到用戶的好評。
    隨著當今信息技術的飛速發展,廠領導以敏銳的眼光洞察到了企業發展所處的形勢,提出了企業管理走信息化道路的思路,假如沒有很好地掌握和利用這一高新技術,在市場上將很難占據有利位置,隨著產品的多樣化、客戶對產品的要求特殊化及交貨時間越來越短,市場競爭日趨激烈;另一方面,隨著企業的不斷發展壯大,企業的圖紙、產品數據、資源不斷增加和豐富,單靠原來簡單的、以及手工管理模式將越來越難于滿足市場和現代管理的需求。為此,引進信息集成系統,實現企業級的信息集成,勢在必行。
     2006年初,企業開始著手信息化的準備工作,經過大量的選型調研與分析,最后決定選用西安啟源軟件公司的ERP產品作為整個企業信息化技術的集成平臺,并于2006年5月正式實施。
 
二、實施策略
    用ERP先進的制造業管理思想改變傳統的工作模式和思維方法,努力縮短生產周期、降低生產成本、提高企業內部生產的計劃性、可控性和預測機制是企業領導很早就認識到的,但在組織項目實施時,擺在決策者面前的主要問題就是實施策略。因此我們首先就確定了項目的實施策略,包括:
    1、選擇能適合開關成套設備制造業生產模式的ERP軟件和有良好行業工作經驗的軟件供應商是首要解決的問題,特別是項目負責人的工作經驗、對行業的認知水平和對ERP管理思想的理解程度,以及他是否有能力引導企業循序漸進地步入ERP推進的良性循環非常關鍵。
    2、ERP同CAPP/PDM的集成必須是數據庫層面上的同步更新方式,這樣才能實現快速和有效。企業的CIMS系統涉及到企業計算機應用的方方面面,常用的應用軟件有:CAD、CAM、CAPP、PDM、ERP等。如何把這些屬于不同供應商的軟件系統集成在一起,使它們協調工作,共同完成CIMS的整體目標成為實施上的難點。許多企業的CIMS工程不成功,很大程度上在于集成不好,造成接口傳遞有誤、效率不高、數據同步性差等問題。云南開關廠整個項目以ERP系統的業務流程為主線來組織實施,采用如下軟件集成方法:
    (1)統一軟件結構及后臺數據庫。CIMS中的各應用軟件均采用C/S結構。數據庫放在數據庫服務器上,應用程序放在客戶機上。
    (2)統一數據接口設計。在CIMS系統中,有CAD與PDM、PDM與ERP、CAPP與ERP、CAD與CAM、ERP與財務軟件之間的數據接口等。設計好接口文件的數據結構、讀取方法及同步更新策略。
    (3)統一編碼及共享基礎屬性數據。
    3、ERP項目的工作目標要切實可行。一方面,企業必須要有總體規劃目標,這個目標至少要保證3-5年的不落后,另一方面,初始目標不能定得太大,要同企業的管理基礎和員工素質相適應。
    4、ERP項目的推進層次和階段劃分也很關鍵。先解決哪些問題,再解決哪些問題要非常明確,否則主次不分,前后不分,ERP的實施就很難有效。
 
三、工作內容
    云開ERP的基礎數據、銷售、設計、計劃、采購、質檢、生產、倉庫、人力資源、成本核算、應收應付、設備,另外還包括ERP與PDM/CAPP/用友財務系統的集成。ERP系統的主要工作內容如下:
    1、銷售管理
    銷售是企業的龍頭,銷售管理的實施在我們公司帶來了良好的效應,使我們銷售公司的管理更趨規范。達到了如下目標:
    (1)建立市場信息庫,特別對省內的工程項目進行跟蹤記錄;
    (2)加強項目投標管理,客戶提供資料的搜集規范化,合同簽定產品明細化;
    (3)實現了從合同評審到最終發貨收款等全過程監控;
    (4)加強了合同的分析、評審工作。從項目信息的跟蹤到合同的分析評審等工作流程進一步理順;
    (5)由銷售公司及時做銷售收款預測分析,下達欠款催收通知,有效的降低了應收賬款的比例。
    2、采購管理
    (1)采購工作流程更加科學規范,對供應商管理更加到位;
    (2)建立了完善的供應商管理制度,狠抓了供應商的賒銷度管理,有效的提高了資金利用率;
    (3)對采購合同推行了內審和外審制度,合理的控制采購成本;
    (4)理順了采購訂貨、收貨、送檢、檢驗、入庫、付款之間的業務流程;
    (5)對采購應付賬款,可以進行預測和分析;
    (6)對供應商可以進行定量評定,能夠根據訂貨量、質量等進行定量分析。
    3、倉庫管理
    (1)用倉庫卡取代了原來手工帳本,倉管員更多的關注倉庫的實物狀況,及時的發現問題并解決問題;
    (2)倉庫嚴格推行限額/限時領料,實現了發料前的缺件報警制度。合理的設置通用物料的庫存上下限。
    4、計劃管理
    (1)建立了以計劃為核心的資源組織模式,包括投產計劃、需求計劃(含采購計劃和零部件計劃)、限額領料計劃;
    (2)加強了配套缺件分析,有效的降低了生產缺料現象。
    5、質量管理
    (1)與采購送檢及車間送檢形成完整的物料檢驗流程,包括:進貨檢驗、過程檢驗、半成品檢驗、成品檢驗等;
    (2)能方便的統計成品一次交檢合格率及不合格原因統計與分析,便于實施對質量事故的追溯查詢。
    6、人力資源管理
    (1)建立了完善的人事檔案、培訓記錄、勞務合同等,可以方便的進行人事查詢及統計;
    (2)可以方便的進行人力資源結構分析,指導人力資源規劃。
    7、設備管理
    (1)建立了完善的設備檔案
    (2)能方便的統計設備維護及變更記錄,從而指導設備維護計劃的制定,及時了解設備狀態。
 
四、實施過程
    整個ERP項目涉及的內容非常多,實施周期比較長,如果沒有科學有效的實施規劃和方法必將陷于具體龐雜的事務中無法脫身,項目的整體進展就不能得到保障。所以我們在一開始就規劃了周全的實施過程,并嚴格按此進行工作。整體來看,項目進展的還比較順利。重點抓了如下幾點工作:
    1、搞好總體規劃,編寫好軟件設計任務書。企業搞信息化建設,編寫總體規劃書是非常重要的。我們在總體規劃階段,按照如下的工作思路開展工作:
    (1)對企業管理現狀進行調查,分析存在的問題及與ERP先進制造業管理思想的偏差。從組織機構、管理思想、工作方法等多方面來找差距,重點在找出解決問題的辦法。
    (2)循序漸進地推進公司組織機構的優化。例如按大物流的管理思想重新整合企業的采購、外協和倉庫的資源;成立計劃中心,從根本上改變原有生產管理中調度制工作模式。
    (3)確定適合于ERP先進制造業的目標管理流程。規范流程中的工作崗位、流通單據和操作規程,形成信息化環境下企業管理標準。
    (4)分階段、分層次確定ERP的具體工作目標。
    (5)ERP同PDM/CAP/賬務系統的接口要規定得非常明確,要求實現同一個數據庫下數據同步更新。
    (6)ERP的培訓工作非常重要,特別是管理思想與方法的培訓。我們強化了ERP中的設計中心、計劃中心、大物流的管理思想及成本核算的觀念,提高了企業的精細化管理水平。
    2、狠抓主線業務流程不放松。根據公司能夠提供的人力、物力和財力資源,我們提出主業務流程和輔助業務流程兩條線工作的思路,即主業務流程一定要搞扎實,必須達到實用、增效、可控,完全替代手工,并且用是否縮短了生產周期、提高生產組織的有序和預見能力、降低成本這三大標準去檢驗實施的效果。主業務流程如下:
    (1)設計/工藝流程。使用了專業的PDM/CAPP軟件,實現了圖檔管理、設計變更管理、產品配置管理,編制了工藝路線文件,核準了材料定額和工時定額。強調電氣方案和鈑金設計的標準化工作,特別重視設計變更修改及后續處理,采用多次發布的控制機制,提高了并行度,給采購贏得了時間。
    (2)銷售管理流程。實現了銷售市場信息、客戶、合同、發貨、回款、售后服務等全流程的管理工作。為了提高合同的準時履約率,我們引進了綠色通道合同和等級分的管理概念,同時將應收賬款分財務應收賬款和銷售應收賬款兩條線管理,可以全流程的進行銷售收款預測,極大的提高了回款的及時率。
    (3)生產管理及倉庫管理流程。實現了從主生產計劃到MRP、采購計劃、零部件計劃、限額發料、車間派工、工序控制的全流程管理。成立了全廠的生產計劃指揮中心,用于調配企業資源、控制資金的使用,嚴格監督合同的每個控制點的運行狀態,在物料發放上,嚴格推行限額發料/限時發料制度和缺件預警制度,軟件上提供了配套缺件分析、出庫指引和庫存成套性分析程序,倉庫全面轉向配送制。
    (4)采購管理流程。從編制采購計劃開始,到分配采購任務、采購詢價、編制采購合同、采購送檢、進貨檢驗、入庫、處理采購發票、編制采購付款通知單,最后到采購付款處理。我們還引入了采購付款計劃和采購應付賬款的概念,同時可以對應付賬款進行預測。
    (5)成本核算管理流程。在成本核算管理流程中,我們可以進行定額成本核算、實際成本核算和車間投入/產出核算。定額成本核算主要目標用于建立企業的計劃價體系,車間投入/產出核算為今后企業集團走事業部制打下堅實的管理基礎,實際成本核算不僅僅是算清成本,更多的是多角度的成本分析。
    3、確定有限工作目標。公司實施ERP/PDM/CAPP系統,要有一個切實可行和可考核的工作目標,它有三層含義:第一要有限。確定的工作目標不要太大、太多,不能超出企業的承受能力。第二要具體。確定的工作目標要切合企業的實際,是一些具體可行的可控目標,該目標要注意解決目前生產管理中的瓶頸問題。第三要BPR同步。ERP的工作目標要同BPR結合起來考慮,強調管理業務流程的優化。下面是我們制定的工作目標。
    (1)提升管理概念。由定性管理轉變為定量管理;由調度制管理轉變為計劃制管理;由單一的職能式管理轉變為資源式管理。管理工作要有可預測性、可控制性及分析機制。
    (2)理順管理流程。根據成套電器類產品生產方式的特點,理順和制訂生產管理流程,規范生產流通環節中的各類票據和報表,明確工作崗位,制訂企業管理標準。
    (3)實現均衡生產。從生產計劃和提高裝配所用物料配套性上體現均衡生產的管理思想。
    (4)有效控制庫存。提出配套庫存的管理思想。追求庫存物料的配套性。
    (5)降低生產成本。從限額發料、控制庫存、縮短周期等方面降低生產成本。
    (6)縮短生產周期。從建立配套缺件分析機制上縮短生產中的停工待料時間。
    (7)建立生產的可預見性機制。包括庫存預測、缺件預測、生產過程預測、客戶訂單交貨期預測、采購到貨期預測、生產成本預測等。
    (8)提高流動資金的周轉率。包括成立計劃中心,統籌協調企業的生產計劃和流動資金運作,能夠對銷售收款和采購付款進行預測,為財務融資提供依據等。
    (9)建立完善的成本核算體系。就是要建立銷售合同的產前預測、產中控制、產后分析的核算體系。
    (10)建立銷售快速報價系統。統籌利用ERP/PDM的優勢,建立完善的電器方案庫和柜體構件庫,對于產品變形不是很大的投標或報價,達到銷售人員能直接運用報價系統進行報價的運用程度。
    4、分階段的項目推進。企業推行ERP是一個漸進的過程,首先搞好標準化工作,進而再解決電氣元件采購環節中的拖期和不齊套問題,隨后重點突破銷售收款預測和采購付款預測問題,提高對流動資金的運作水平,再接下來解決零部件的加工和成品裝配中的生產管理問題,最后做好實際成本核算和分析。
    (1)準備基礎數據、構造企業信息化框架。主要工作是做好企業基礎數據的標準化工作,PDM上圖檔管理和更改管理模塊,CAPP的模塊要全面上線運行。ERP系統主要上基礎數據管理、銷售、采購、倉庫(不含限額發料和備料)、檢驗(含進貨檢驗和出廠檢驗)、設備、人事、應收/應付管理等模塊。
    (2)以物料采購和庫存計劃為主的生產計劃系統全面上線運行。瞄準的目標就是要先解決電器元件的計劃、采購、配套/缺件問題。主要完成的工作有:PDM配置模塊上線,完成電器元件的變更修改,調通與ERP的同步更新方式下的數據交換。ERP在這一階段,實施銷售報價、MRP計劃、采購計劃、限額計劃、配套與缺件分析等模塊。
    (3)企業內部生產管理系統全面鋪開。主要完成的工作有:PDM實現結構件的產品配置。ERP下達零部件生產計劃、車間派工單。車間按派工單安排生產、完成工時記錄、工序轉移等。
    (4)建立成本核算和分析體系,完善企業信息化系統。主要上的模塊有:成本核算、綜合信息查詢等。建立完善的適應本廠生產模式的成本核算體系。主要采用以產品為對象的分批作業成本核算,推行成本計算卡制度歸集。在綜合查詢系統的基礎上,開展一些企業決策支持系統的工作,如銷售決策(含產品需求量預測的決策、報價決策)、財務決策(主要在流動資金的使用上)等。
   
五、效果描述
    整個ERP系統于2007年12月基本完成,多數子系統實數據運行6個月以上,有些超過1年,取得了比較明顯的管理及經濟效益,表現以下幾個方面。
    (1)在開發新產品時,設計人員可方便地對已有的數據、圖紙進行查詢、瀏覽、借用、報表輸出等操作,縮短了產品開發周期。
    (2)工程產品設計時,設計人員利用標準產品BOM及其它基礎數據以及標準電器方案庫,按客戶提出的不同要求,高效地進行工程配置、輸出施工單,縮短了合同設計技術的準備時間;
    (3)工藝部門能充分利用設計部門、生產部門的各種相關數據,方便、快速地編制對生產有直接指導意義的工藝路線及各種工藝卡片;同時將相關數據向ERP系統動態傳遞。
    (4)生產部門在ERP系統中應用PDM、CAPP提供的各種數據,編制采購計劃和生產計劃;財務部門利用這些數據加強了成本核算,為企業決策層動態了解企業經營狀況和做出決策提供了可靠依據。
    (5)有效的降低了庫存資金占壓和采購成本,庫存準確度提高至 95% - 98%。
    (6)銷售->計劃->設計->采購->質檢->倉庫->生產等流程運轉非常高效。
    (7)企業的應收賬款和應付賬款情況分析快速、準確、直觀。
    (8)實際成本核算和分析準確、快速、靈活。
 
六、總結
    ERP/PDM/CAPP系統是一個復雜的系統工程,系統的實施是一個逐步推進的過程,通過本項目的實施,我們認為,要使項目取得好成果,企業和軟件供應商要注意以下幾點:
    1、系統必須要有良好的集成性。若想實施好CIMS工程,必須確保ERP、CAD、CAPP、PDM系統有良好的集成性,CAD/CAPP/PDM最好選擇同一個供應商,并且他們在本行業中必須有成功的集成經驗,這樣才能確保各分系統之間數據的雙向傳遞、動態更新,真正做到數出一處、全局共享。
    2、實施項目管理原則。項目實施前,企業應先成立項目小組,進行前期調研,明確企業實際需求。項目啟動后,企業和軟件供應商組成實施小組,明確項目實施的目標、責任、進度和組織管理模式,共同推進整個系統的實施工作。建立定期的例會制度,研究解決推進過程中發展的各種問題。項目實施小組必須強而有力,能很好地協調企業內部的資源。一個高效、強力的項目小組,是項目成功的關鍵。
    3、總體規劃,分步實施。為減少系統實施的風險,必須在進行詳細調研的基礎上,明確系統實施的總體目標和階段目標。實施過程中,按照過程的相關性制訂詳細的可操作的階段計劃,由小到大、由易到難地進行系統的推廣工作,以保證實施質量。首先搞好標準化工作,進而再解決電氣元件采購環節中的拖期和不齊套問題,隨后重點突破銷售收款預測和采購付款預測問題,提高對流動資金的運作水平,再接下來解決零部件的加工和成品裝配中的生產管理問題,最后做好實際成本核算和車間投入/產出核算。
    4、正確而充足的基礎數據是項目成功的保證。企業的標準化工作非常重要,在實施前期要下決心整理規范歷史數據,補充企業信息化建設所需的新數據。保證系統內有充足的可利用數據,并使數據能夠動態即新更新,只有這樣才能使企業各部門上下協作、共同受益、提高效率。
 
 


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